People Management路上的三堂课

“你们中有多少人开除过下属？”

一句话掷地有声，全场面面相觑。斯坦福商学院系主任站在我面前，扫视了一圈未来的商界精英们，缓缓的说：“所有新晋管理者最害怕、逃避做的事情就是Firing。”

这句话我记忆犹新，没想到一年以后就轮到我来唱黑脸。公司有个资历很老的员工C，第一波跟着创始人，快三年时间，没有功劳、也有苦劳。可是随着团队变大，业务稳步增长，C逐渐变得三天打鱼两天晒网，业务上不思进取，并且不断打击新员工的积极性。我拉着副总裁和他几次谈话，每次谈完好转几天，很快又固态复燃。我和他私交很好，但是事到关头也不得不就事论事。约定的时间到了，HR陪着坐着，我手脚冰凉，心脏狂跳，脑海中准备了十几种对答，没想到C早有预感，问好赔偿金，默然的在协议上签字，然后头也不回的走下楼去。

那一刻，副总裁跟我讲，你经历了人事管理的全过程，上完了最后一课，“出师”了。

初为经理

当经理是一件听起来很cool，很威风的事情：普通员工 (Individual Contributor) 长期伏案、加班，经理似乎每天都在开会、做决策，想必轻松很多吧？其实不然，人事管理是一份依靠天时地利人和，需要兢兢业业、如履薄冰的工作。我很幸运，刚回国就汇报给久经阵仗的副总，他在我履新之前推荐我读一本书，《The First-time Manager》，里面详细讲述了各种新晋主管可能掉进的“坑”。从被架空、被拆分团队、被改组，到空降高管的排异反应、事必躬亲的反作用，应有尽有。读完以后，他给我上了作为管理者的第一堂课：你的成功从此取决于所带领的团队，需要给团队每个成员最大的支持。

业务骨干初为管理者最不适应的，是当下属做得不如自己好的时候，忍住不去代劳。道理很简单，大家都需要在点拨中独立，方能成长。

领导力是什么？

哈佛商学院前学生会主席给我讲，大家觉得听起来很玄乎的领导力 (Leadership)，绝对不是发号施令，而主要是两件事：1. 做艰难的决策 2. 激发团队士气 (Make tough decisions & Motivate the team)。刚开始做管理的时候，我发现我的时间主要被做短期的小决定占据了：产品细节、任务规划、招聘Head Count、技术选型、运营手段，不一而足。很快我发现，每个人的精力是有限的，做决策的能力会随着精力摊薄而下降。这时，大老板抓住我谈心，细碎的决策不一定有很大的价值，要学会授权 (delegate)，只做艰难的决策，并且把剩下的精力着重花在每个人身上。

副总裁教导了我团队管理的三个进阶：决定 (Decison)，流程 (Process)，文化 (Culture)。初级主管很容易陷入巨大的沟通压力中，各个兄弟部门、第三方合作、早期的缺陷、CEO的新方向，业务需求像是四面八方的“乒乓球”飞过来。越是在这样的压力中，越要挤出时间，把自己升华到制定流程的高度，才能举重若轻，不成为各方的瓶颈。公司规模上千人之后，又要避免繁琐的流程造成官僚主义，只能寄希望于企业文化能感染到每一个人，给每个个体最大的宽容度，做分布式的判断。我发现，文化这第三层境界，和哈佛商学院说的激发团队士气是一回事，端的是知易行难。

说起这虚无缥缈的领导力，不得不提我很小的时候的一个疑惑，“权力”从何而来？我理解中层的权力来自于上层的授权，那么顶层的皇帝、将军凭什么能统帅千军，号令天下？权力的游戏里，瓦里斯太监说，权力是个障眼法，就像墙上的影子 (It's a trick, a shadow on the wall)。在基层，其实也是同样的道理：居移气、养移体，有些人靠殚精竭虑主动争取，有些人天生气场强大，“感觉未来跟你有肉吃”的重要性比“过去你勤劳有贡献”来的更大。一般人有五年业务经验，就可以思考往管理岗位努力，这个过程中切记：一定是在普通员工岗位上越级展现领导力，才会取得头衔，想要做主管，首先就要“多管闲事”。

绝不做“军阀” 

在Uber的时候，我的老板是带领四个团队的总监，早年间毕业于麻省理工斯隆商学院 (MIT Sloan)。他的管理方式是我极为推崇的：他对下属极力栽培，先派我和战略咨询公司对接，看我表现出色，决定破格给我负责一条业务线。后来，听说我要回国，他试着挽留；见我去意已决，就决定把人事管理最后一片拼图传授给我。他教我避免成为一个党同伐异，拥兵自重的军阀 (Kingdom Builder)。首先，下属人数不应过多，以五到七人为宜。如果做不到和每一位直系下属做每周 1-on-1 会议，就是时候提拔业务线负责人了。其次，在公司里搞政治的人，司马昭之心路人皆知。每个人头上仿佛顶着一个“光环” (Halo)，一旦努力的方向变质，为了扩大权力不停招人揽项目，光环的颜色就会变质，大家也再也不会跟你精诚合作。那时候，隔壁事业部分管增长的总监，就已经被所有同事打上了“军阀”的标签，他无论如何努力钻营，也是徒劳了。

年轻的管理者

来到摩拜单车，我幸运的不到25岁就带领了三十多人的团队，队伍里大部分人都比我年长。虽说我经验和能力都足以担当，但是俗话说“嘴上没毛，办事不牢”，年轻的管理者总让人难以放心。我在硅谷的导师Vasily临行前给我锦囊，叫我刻意克服年轻管理者的刻板印象，比如别人问你一个问题，即使心中已有答案，也不要脱口而出，一定要花三十秒条分缕析，再把答案吐出。再比如高管会担心把重要的事情交给你，那么一定要注意长期滴水不漏，任何细小的任务全都有始有终，这样才能逐步建立信任。

结语：热爱管理

许多人因为错误的理由梦想成为高管。其实，管理是一份需要寄托热爱的工作。只有用同理心对待下属，真切的了解他们的想法，为每一名员工的职业发展负责，才能打造一个出色的团队。很多人尝试当经理之后，又主动转职到了业务岗，因为从琐碎的管理工作中，容易感到极大地压力，很难收获满足。如果你不是为了追求高薪，而真的是想承担责任，因他人的成长而快乐，那么你很适合这个职位！只有热爱，才去管理。

What matters most to you, and why?

This essay is part of my Stanford MBA application. I didn't get an offer, but the idea and story here is still worth sharing.

Throughout my upbringing, my parents told me not to be political. For them, the memory and horror of barely surviving the Tiananmen Square massacre was still alive. They constantly reminded me to lay low and mind my own business. Our upstairs neighbor, Cui Jian, now known as the father of Chinese rock, was their prime example. His song, “Nothing to My Name,” had become an anthem for the student protestors after he performed for them in 1989; the government sanctioned him from releasing albums or performing publicly for over 15 years following that performance. “If you get involved in politics,” my father likes to say, “only one of three things will happen: get censored, get jailed or get killed.”

Growing up with someone like Cui Jian so close by was inspiring, but I listened to my parents and avoided the political sector—until I arrived in California in 2008. I was a 16-year-old student with almost no understanding of US politics, but I couldn’t escape the excitement and hope that electrified the country when its first black president was elected: Barack Obama.

It took me 7 years and a lot of courage, before I jumped in with both feet. Apart from joining Hillary for America’s San Francisco office as volunteer, I became an advocate for fair regulations on the shared economy. Innovation, new technologies and new business models, can be disruptive and policy makers tend to overreact. When I was a software engineer at Uber, I designed a new feature for the company’s mobile app: it allowed tens of thousands of Uber riders and drivers to participate in the political debate and submit their public opinions. When New York law makers heard their constituents’ voice that Uber helps them get a ride in the city’s outer boroughs, the administration stopped a ban. In fact, Uber drivers are 57% more likely to drive to poorer neighborhoods than taxi drivers. Outside of work, I volunteered against the contentious Proposition F, which sought to restrict Airbnb rentals and was funded by the hotel industry. These experiences showed me that I didn’t need to pick between a career in tech and my budding interest in politics, and I want to shape public policy through tech and business innovation so that new technologies help the entire society instead of simply creating conflicts. Participating in politics this way is what matters most to me.

In the spring of 2017, I returned to Beijing as the head of Mobike’s mobile engineering team, knowing that I probably wouldn’t be able to influence the public sector anymore. As an outsider and non-party member, I remembered my parents’ guidance and focused only on the business. In six months, I grew the mobile engineering team from three to thirty and made our app the most downloaded and highest rated in China; our daily active users and daily trips quadrupled and the company overtook Uber to become the world’s largest online transportation platform. It was thrilling to participate in this growth, but frustrating to navigate the chaotic externalities that came with scaling a dock-less bike share without any regulation. As we grew, so too did the mountain-like piles of our bikes that formed in front of subway stations during rush hour. As Beijing city committees began to consider shutting us down, I wondered how we could leverage our leadership in this new market to shape public policies around it.

After talking to government officials, I understood what they need: more information to help them regulate the bikes, as well as a granular system that incentivized individuals to park their bikes in a more orderly fashion. So I initiated two projects. First, we created a data visualization platform with geo-fencing that feeds directly to the mayor’s office and urban administrative officers’ mobile devices so they can work with our city operations team instead of just fining us. With this platform, our company won a request for proposal at Beijing Dongcheng district.

Second, I leveraged my background in statistics to create a “civil credit score” system that includes not only user behavior, but also works in conjunction with existing financial credit agencies and other shared economy partners. The system still has a long way to go before it is fully integrated into Beijing or Chinese society, but in their 2017 White Paper, the Ministry of Politics stated that they see a path for shared economy to become a driving force behind China’s burgeoning credit system.

I’m happy to report that I got involved with a small part of Chinese politics without getting jailed, censored or killed. In the future, I hope to continue my civic engagement through technology and business.

Principles 读后感：全球最大对冲基金创始人戴里奥的处世原则

最近有一本书，甫一出版就在亚马逊上卖脱销了，可以说是一字千金、洛阳纸贵。这本书的作者来头可不小，他70年代创办了桥水基金，掌管着1500亿美金AUM的，戴里奥（Ray Dalio）也因此成为全世界最富有的人之一。

十一假期做了个小手术，不能工作，就把Ray Dalio先生的 Principles 读完了。第一个感觉就是，短短一百多页全是干货，戴里奥的干货可真是干啊，一滴水都没灌。笔者也是皱着眉头一点点硬啃，读后感以飨读者。

首先，书名是《原则》，就是戴里奥先生一辈子碰的钉子踩的坑和如何避免的大集合。他越活越明白，发现只要永远保持独立思考，追求真理，并且形成一套方法论，就可以得到自己想要的，生活、工作、投资皆然。年过七旬，戴里奥觉得自己还在成长， 他本人也不知道这本书什么时候能够写完，所以之前干脆就公开在网络上，让其他人能够实时地看到这部合集的逐步完善。

Ray Dalio

Ray Dalio

他从自己的12岁的时候投资东北航空的例子入手，讲到投资中与众不同不难，但是正确的与众不同很难。而只有独立思考出来的，小众又正确的意见，才能赚到大钱。因此，所有原则的根基就是一个词：

Truth (真理)

而且还不能是一些特别大路货的真理。亚当格兰特（Adam Grant）前一段写过一本书，叫Originals，总结了一系列创业者的特质。我觉得他给这些人起的名字特别好，无一例外，他们都富有原创性地、孜孜不倦地追寻真理。熟悉我的人都知道，我喜欢收集一些“唱唱反调”的意见，如果这些理论是对的，那么掌握了真理的少数派上可开宗立派、下可开门立业。在投资业中，这些原创的真理，叫阿尔法（Alpha）。股票大盘的年收益，也就是所有参与者的平均期望是贝塔（Beta），由自由市场基于所有的公开信息取得的共识（Consensus）决定。而阿尔法的超高收益，只属于逆势而为的人们（Contrarians）。戴总创办的桥水公司，第一支基金就叫纯粹阿尔法（Pure Alpha），狠辣的命名，可见一斑。

那么如何追寻小众真理呢？

戴里奥笃信，进化论的思维适合应用在社会上，每个人的成功也是基于人格的逐步进化。成功的公式很简单，现实 + 梦想 + 决心 = 成功的人生。

Reality + Dreams + Determination = A Successful Life

他总结，个人进化过程中有五个小敌人：痛苦、严酷现实、虚荣心、一阶满足、不负责。按照咱们祖先的说法，那就是“天将降大任于斯人也，必先苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤、行拂乱其所为，所以动心忍性、增益其所不能”。强悍的心志是一切执行力的根基，也就是说，首先要有“努力的能力”。

在此之上，他的另一个理论是，高阶思维，或者说旁观者视角。

大意是，自己人格分裂为两个角色，一个是拥有高阶思维的系统设计者，第二个是执行者。如果发现后者不能很好的胜任，就炒掉自己，换上能干的人。毕竟，人们总是很难客观的看待自己。

有了这些，他还设定了一个五步流程，总结起来就是设定清晰的目标，确认差距，诊断差距，制定计划，严格执行。

Values→ 1) Goals → 2) Problems → 3) Diagnoses → 4) Designs → 5) Tasks

读到这里，我感觉戴里奥的文笔差点意思，全篇干货太呛啃的我无法下咽，就拖着病体，下楼溜达了一圈，琢磨琢磨他到底是怎么得到这些人生原则的Framework。想了想，戴总估计是极为理性和狠辣的角色，体现在他对自己一次次硬生生的剖析和剥离。为了达到目标，他愿意把自己一分为二，一个是高瞻远瞩的精神，一个是贪图享乐的肉身，然后不断让前者鞭笞后者，斩欲根、除心魔，终于修成正果。

于是我回到病房，打开了戴总的 TED Talk。演讲中，一个温文尔雅的老人，放了一段年轻时候的自己，然后笑骂：多么自大的混蛋啊（“What an arrogant jerk”）！虽然他已经不再亲自拼杀于债券市场，隐隐然立地成佛，但是估计他这一路走来，人的天性都要死掉一点点（die a little）。他在演讲中谈到自己在公司里做的社会实验：每次会议中，所有人完全透明的给同事打分，然后用算法得出这名同事的可信度（长期低分的员工转岗或开除），再在投委会上做加权决策。听完我倒吸一口冷气：准则准矣，未为严酷乎？

再接再厉，读一下他的管理原则，200多条军规。有个传说，这些准则已经成为了桥水版的红宝书。“区别在于：毛主席语录没有编号。Principles是有编号的。桥水内部人聊天只要说编号，对方就知道你在说啥，跟对暗号似的。”我明白很多都是戴里奥总结的真理，但是作为一个读过历史的中国人，不寒而栗。

试着用一句话总结戴氏红宝书，大概是这样：

以追求真理为根基，建立互通有无的公司文化，招聘、培养、选拔、糅合、开除团队成员，然后系统性地察觉、诊断、解决问题...... （文革女播音员腔）团结起来，争取更大的胜利（误）！

玩笑归玩笑，我觉得这本书可以作为每一个想要个人进化成为最强者，获得事业与人生成功的圣经。

最后，附上原书下载链接，现在还没有中文版，干杯！

科技创业：低魔法、中魔法、高魔法公司

有个故事说，十个犹太人，第一个犹太人在十字路口开了一家加油站，生意很好。来了第二个犹太人，在左边开了一家小卖铺。第三个犹太人在右边开了一家餐馆，后面的犹太人开了医院、学校，小镇就这样繁荣起来。有十个中国人呢，第一个开了加油站，第二个在对面也开一家加油站，第三个人又开第三家加油站...

在中国的创投圈里，竞争非常的激烈。风口出现的地方，一般满足三个条件：易懂的商业逻辑、巨大的市场和几乎没有技术门槛。资本为什么追逐风口？因为前两条，这些行业有谁都看得懂的快速盈利模式（O2O平台提成、打车软件垄断、直播分成、共享单车和充电宝快速回本），有很大的终极市场。资本为什么急于追逐风口？缘由第三条，这个行业几乎无门槛、无壁垒，摩拜和ofo一年融资10多轮，那是因为资本就是壁垒。

如果把技术门槛对应一家公司的魔法级别，那么如今在风口站着的，几乎都是低魔法公司。我有时候把这个模式戏称：『排列组合』tech-enabling，Uber for X，O2O X，共享 X，这里面 X 随便是什么，都可以拿来试试，万一就成了呢？不是说这件事没有难度，其实低魔法公司能运营好，是非常伟大的，里面有很多让商业运营更高效的革新。我之前就职于美国Uber，现在在摩拜单车，都属于站在风口的低魔法公司，我们团队优秀、斗志昂扬，必将成就一番大业。

那么如果今天你想自己开办一家新公司，做创始人，是否应该选择低魔法呢？如果你想选择是否加入一家创业公司，又该如何选择？

不妨来跟我一起做一个策略分析。

  1. 公司建立在中国、美国还是印度？卡兰尼克说，这个世界上科技创业的地方只能选三个"B"，美国湾区 Bay Area，中国北京 Beijing 和印度班加罗尔 Bangalore。十五年前杨致远、黄仁勋、陈士骏在硅谷成功，但是过去十年几乎没有一个华裔在美国做出一个独角兽。这是因为只有一流的中国人在硅谷，二流的留不下，有梦想的超一流人才在快速的回流祖国。如果你是一个想建造商业帝国的中国人，今时今日，北京是唯一的选择。
  2. 公司做低魔法、中魔法还是高魔法？如果选择低魔法，需要扪心自问，我是一个从零到一的天才，还是闪电扩张，从一到一百的选手？如果是前者，懂得精益创业的招式，拥有大量的资源或经验，可以选择成为低魔法公司的创始人。我是后者，所以选择加入一个已经从零到一的低魔法团队，而不是以短击长。
  3. 什么是高魔法公司？我的定义里，真正的高魔法公司，有几个特征：初期没有营业额、甚至没有客户；有极高的技术门槛（专利、算法、人才）；略为神秘。这样的公司适合建立在硅谷，因为你需要一个容忍被投企业长期不挣钱的环境，和全世界最聪明的大脑。加入或者投资高魔法公司一定要谨慎，越是神秘越有可能是骗局，参见 Theranos 和 Magic Leap。如果以to VC，to SBVC为目标，你可以考虑建立一家高魔法皮包公司。
  4. 最有趣的选择是中魔法公司：淘金热中稳定赚钱的牛仔裤厂商。我之前去走访、了解了一些耶鲁、斯坦福前辈们的创业公司，发现按照时间顺序，基本上在下面这四个方向：搜索、广告、云计算、移动互联网。师兄们的故事往往是在创业前就职于硅谷某方面领先的大企业，发现这个方向即将腾飞，万亿级市场正在打开，果断把先进的理念和技术带回国，提供自己的解决方案。这个模式最适合顶级计算机系毕业生，在硅谷和北京两地穿梭，最大化自己的技术背景。现在唯一的问题是，下一个万亿级市场是什么？（AI、VR/AR、IoT）

最后，我们为什么要科技创业？彼得蒂尔说

'We wanted flying cars, instead we got 140 characters.'

社交网络当然有他的价值，但是如果我们这一代技术人最后只是在一波波风口狂欢中赚的盆满钵盈，而没有留下任何Legacy，那么我们就是任由贪婪和狂妄吞噬的没有使命感的一代，岂不悲哉。

在这个时代，技术就是魔法，如果魔法用的好，未来会是一个富足美好的世界。各位魔法师们：能力越大、责任越大。不论高中低魔法，让我们更好的服务社会，并给社会上每一份子都带来使命感，让大家安居乐业、逍遥快活。

共勉！

周小麦 - 光明魔法师