创投圈去魅（二）不无效讨论、不过早PR

认知之后的执行

既然知道了坏的情形，为什么“智者”总是连续踏入同一条河流呢？因为认知容易，按照自己的认知来执行难。我很认同XVC胡博宇对于自己认定了的事情的坚持，看看他是怎样实践独立思考者（Contrarian）的智慧的：

『“集体的智慧”是符合人性的，这个词听着就顺耳，对吧。但是在XVC我们特别害怕这个东西。我们觉得，相比较之下，最低效的是集体思考，次之是一个人的独立思考，最高效的，是“一群人的独立思考”。

我们有些做法，外人来看是觉得很奇怪的。

比如，我们不鼓励集体讨论。我们的周会只是分享知识的，讨论项目一般都线下进行。因为我们发现，一群人的环境下讨论问题，常常会演变成辩论。要辩论，就得立场鲜明，有了立场，你的本能会替你戴上一副有色眼镜，挑选有利的事实来证明你的观点，最后你自己就信了。只有在线下一对一的讨论，才能真正“坐下来把事情搞明白”。』

像胡博宇这样的做法，外人可能觉得有点怪异、不近人情。但是，真理总在少有人走的路尽头。

当我对一件事情有了朦胧的认知之后，我会先验证，如果确如所想，那么一定要为此打造流程，以此监督并激发执行力。Fred Wilson讲他对于信息爆炸的过滤，坚决不看低质量的消息；为此，他通过十几年时间形成了一个思想深度和高度“达标”的密友群体，然后每天会收到这个圈子发来的，经过过滤的内容。

我检视自己的生活，发现我思考最低效的时候都是看朋友圈的信息，而有意义的内容的确都来自于重要的思想密友。因此我果断的关掉了朋友圈，彻底屏蔽掉低质量信源，并且打通几个高信噪比的信源（The Information、第一财经、潘乱、徐正、AVC、GGV 996以及密友转发），宁缺毋滥。第一周确有不习惯，但是很快发现我完全没有错失任何消息，百害无一利，因此会长期坚持。

为什么2C创业公司不做PR

程维说创业前三年不给talk。因为这条路就像西天取经，没有抵达终点，面对的永远是九九八十一难，只有取得真经，才能与人分享。事实上，到达之前，也没有人愿意听一个未成功者（失败者）分享。这就是为什么我在开始打造MetaApp之后推掉很多的社交和演讲的机会，因为MetaApp的故事还没有人感兴趣听。

徐正是科大人里我最崇拜的偶像，最聪明的创业者之一，一手把每日优鲜做到现在的庞然巨物。看看他是怎么说的：

人含草 马衔枚 奇袭千里；

深挖洞 高筑墙 一骑绝尘！

摘自C轮融资报道，某记者的截图

在保密这件事情上，我受到我的合伙人和师兄胡森影响最大。张一鸣也按照苹果的保密制度严格执行，严令禁止下属接受采访，全公司不得已不发声，闷声发大财。我现在认知到，多数的媒体曝光是无效的，带来的最大好处是招人方便，但是坏处是暴露自己的战术和商业机密。

其实于情于理，创始人PR都不是一个安全的选择。

最早做创始人个人营销的是张朝阳，他在一次访谈里讲，他之前不懂得如何做品牌和推广，但是在MIT的时候深受美国大选戈尔（Al Gore）的启发，所以回国创业也是按照竞选拉力的套路来。当时，年轻学生眼中张朝阳几乎就是一个摇滚明星。他后来坦陈，前期靠人设借了力，后面会使得公司与个人的名声一荣俱荣、一损俱损，不见得全是好事。

步张朝阳后尘的是陈欧，他也是为自己代言，把聚美优品和自己的名字牢牢的绑在了一起。聚美曾经一飞冲天，现在遇到了激烈的竞争，部分是因为垂直电商很难打得过全平台，也有部分是因为人设的下滑。我认为陈欧是80后最杰出的几个人之一，产品、营销、企业管理和资本运作都是超一流，可惜“创始人PR”用得太多，有点取短期舍长线之嫌。

我自己去年上了《一站到底》、《非诚勿扰》，写了几篇爆款十万加文，也做过几次社区内容运营的疯传尝试，但是并没有给我带来过多的实际用处，反而让人有点飘飘然。今年初的时候，又因为一些往好了说春秋笔法，往坏了说恶意抹黑的负面新闻，让我初尝黑稿的威力。还好身正不怕影子斜，好事者想攻击我的学历和履历，发现无从下嘴，最后只是一些没意义的口水仗。这次经历其实我是早有预期的，在上《非诚勿扰》谈冻卵之前，我就做好了看到知乎上问：“如何评价Max和他奇葩言论”的心理准备，居然到现在还没有人问这个问题。事前事后，我都坚信：“All publicity is good publicity”，正面PR优于负面PR，但是负面PR优于没有PR。但是这次前后起伏，让我更深刻的意识到了作为创业者时，这种公关风险的严峻性。

总结起来，2C的创业公司前三年不应该做围绕创始人的PR，因为

1. 暴露目标、战术和商业机密
2. 过分绑定公司与人设，人设崩塌时（墨菲定律，必然发生）损失大
3. 前期人设等于兴奋剂，消费过度导致后期增长乏力

2B的公司值得做这类PR，因为企业需要一定的可信度和实力背书。2C的公司在非常大的时候值得做这类PR，因为大众喜欢看成功学的好故事。但是2C公司在创业的前三年，实在是不该做创始人的包装，着实是弊大于利。

Reference：

胡博宇：《XVC胡博予：VC和创业一样是个反人性的职业》https://zhuanlan.zhihu.com/p/30947971

创投圈去魅 (一）从假风口说起

从假风口说起

过去一年，我回到北京，身在其中体会中国创投圈的浮躁。一年之内飘过多少小风口和大风口，里面大多已经被证伪。我简略的从脑海中记录几例，其中横线划掉打岔的的是已经演化到终局，有了负面的结论；剩下的是还没有足够时间演化的领域，但他们在我理解中也不是这个社会最需要的创新。

小风口： 共享充电宝(假)、喜茶、狼人杀(假)、线上抓娃娃(假)、共享打印机(假)、直播答题(假)、无人便利店(假)

大风口： 共享单车(假)、区块链、Startup AI(假)、二手车、无人货架(假)

为什么一年时间会有这么多假风口？

我们要先定义什么是风口。在我自己的文章（科技创业中魔法）中写过，风口的定义是一个单元盈利模型清晰、市场巨大又没有技术门槛的领域。

除去2015年之后的很多泡沫基金，风险投资人是全世界最聪明的一小群人。这群人却经常聚在一起做比较傻的投资决定（Group Think），因为风险投资的过程存在巨大的心理波动，害怕错过FOMO（Fear of Missing Out）的心情时有发生。

假风口的形成，一方面是因为资本在一个单元盈利模型清晰、没有技术门槛的领域有举足轻重的影响力，可以轻易左右竞争格局；另一方面是现在行业通用的清算优先权（Liquidation Preference）使得投资人的纸面风险很小，并购的时候有类似债券的双重利益（Double Dipping）。其实在最近的摩拜收购案中可以看出，清算优先权在市场不理想的情况下，实属后期投资人的一厢情愿（Wishful thinking）。

 

好的投资标的是什么样子的？

Peter Thiel的定义说，如果一个企业对社会的价值是 X，而这个企业可以攫取这个价值的 Y%（不是市场份额），那么这个企业的价值等于

X * Y%

多数的互联网企业对社会的价值，小于传统行业，比如医疗和教育。但是由于网络效应和技术门槛，百分比Y变得足够大。同时满足X和Y两个变量，才是好的投资标的。

举个例子，Twitter和E-Mail对社会的价值X很大，但是这个价值无法形成足够好的商业模式，Y非常小，所以Twitter和E-Mail不是最好的投资标的。反过来，腾讯在微信这个产品上形成了无与伦比的垄断，可以说Y接近100%，乃是无与伦比的好项目。

 

短期的逆天

拥有自己的认知不难，执行很难，坚持就更难。在孤独的真理之路上，总有无数的外界噪音来扰乱心魔。这些噪音会让人怀疑，难道我之前的认知体系是错的？难道基本的经济学原理和技术演化规律已经落伍了？没准这件事真的会逆天？

这样的噪音分为四个大类：

·  知名投资机构下注

·  顶级从业者加入

·  小规模市场反馈极好

·  媒体大篇幅溢美之词

事实上，这些“论据”（Evidence）都不强力，宛如盲人摸象。如果我们做了完整的由上而下、由下而上的沙盘推演，做了自己的判断，那么完全不必受此影响。

我的亲身经历，在加入Uber的时候，我在商学院的教授和我们坐下来一起分析网约车业务的边界，基本认定了这是一个有且仅有城市级网络效应的领域。按照商业原理，Uber的门槛在城市级比较高，但是跨城不大，跨国约等于零。据此而言，Uber的国际化理应步履蹒跚。然而，卡兰尼克携万钧之势入华，上文说的四大类噪音同时响起，震耳欲聋！Uber中国得到了最好的财务投资和战略投资，吸引了一大批最棒的人才，连续攻城拔寨，媒体惊愕中高呼：“史上最成功的互联网外企”！

然而事后诸葛亮的我们看到，短期的逆天总会消弭，烹油鼎盛也会归于沉寂。我也不禁庆幸自己没有因为内心的数次动摇而从Uber美国业务换到Uber中国。

类似的事情，在共享单车上、区块链上、Startup AI上和无人货架上一次次重演。激情过后，必然一地鸡毛。

我觉得有一件事需要认清，牛人、著名投资机构如果说是十分难找，好业务则是百万分难得。一定是好的业务吸引牛人和牛钱，而很难说是牛人牛钱成就了好业务。

创始人要杰出，但是精英加入好的业务，项目失败精英离开，再自然不过；资本主义只有锦上添花，绝无雪中送炭。

 

Reference：

张雨忻：《一桩“风口谋杀案”：无人货架200天生死时速 | 深氪》 http://36kr.com/p/5117917.html 

探探CEO王宇复盘

前天探探CEO王宇在CCV一周年的时候详细复盘了一下探探的前世今生，成长和收购，非常真诚，干货满满。我稍微记录一下王总的分享。

我去听之前，心里有几个大的疑问

1. Tinder比探探早很久，Dating App只有城市级的网络效应，Copy2China的饿狼们为什么没有更早扑上来
2. 探探的增长打法和思路是什么？
3. 为什么愿意卖掉？

没想到王宇非常实在，不仅cover了这几个点，还指点了更多的内容。

首先，竞争复盘。中国的Tinder clones的确有很多，在探探之前、同期成立的有几十家，认知普遍非常低，执行力。之所以探探赢了，王宇给自己打58分，给对手平均打10分，不是自己牛而是对手们太菜。

• 早年在KPCB的Martin师兄跟我们说，探探是唯一一个严格的Tinder clone，没有乱改。王宇认清了几点：1. 中国年轻人很多都在跟自己出生地很远的大城市漂，急需建立社交圈，急需谈恋爱，比美国年轻人更刚需；2. 中国没有搭讪文化，PUA被污名化，电梯里遇到美女都不能加微信，酒吧夜店也不行；3. 在严肃婚恋和约炮之间，确实可以走出来一条休闲恋爱（casual dating）的路。因此，Tinder极好的满足了市场需求，完全不需要冒风险走弯路。
• 探探非常在意社区质量，一点二亿注册用户里有五千万都被永久封号处理，凡是低质量头像、违规、营销、骚扰的，对于社区其实毫无正面影响，该关就要关。
• 竞争对手冷启动时候用大量的假美女号，match之后无人应答，饮鸩止渴，体验极差。

其次，打法复盘。探探的增长主要分为两个阶段，冷启动和中期流量打法。

• 冷启动的时候定点爆破两个城市，北京和成都，测出每个用户每天滑过200张卡片，因此需要每个用户的平均半径（比如5km）内每天有200个异性新增。超过200个边际效益（marginal benefit）为零。具体操作就是地推，美女拉帅哥，帅哥拉美女，冷启动阶段每天面试100人，录取20人，每人每天50个新增的KPI，第二天离职90%，继续面试、淘汰... 北京、成都冷启动的同时，把地图半径的最大选项从『100km』改为『100km+』，这样任何地方都有的可刷，不需要地推即可继续增长。
• 中期流量打法，非常类似我之前提到的找寻金水管，王宇特别讲明所有流量入口每六个月就会变得面目全非，几乎不能用。在探探身上的例子就是冠名卫视综艺，比如湖南卫视的《快乐大本营》，从他们用，到现在玩吧用，植入单价变贵了三倍，带来用户量只剩三分之一，综合CPA成本是10倍，此路不再通。所以每当找到金水管，必然是价值低洼，有流量红利就全力薅羊毛，然后时刻准备下条路。

最后，为什么卖给陌陌。探探的四轮融资，非常稳步的按照大约$100/DAU的估值在增长，在将近700万DAU的时候其实并不缺钱，也拿到了E轮财务投资的TS，很快就能close。反而唐岩急了，所以出了非常有利于创始团队和早期投资人的条款，包括独立运营、保持单独上市的选项、大比例现金，在这种情况下，王宇很佛系的觉得，没必要争个面子，于是就卖了。确实，之前的大量并购，都是一边得里子（实地），一边得面子（厚势）；不急的、佛系的那一边，总能占实地的大便宜。相比于之前8年痛苦地做P1的经历，王宇这四年可以说是一番风顺，盖因操作意识已大成。

对于陌陌来说，41%的女性用户是求之不得，即使不立刻业务整合，也是一门好生意。Synergy足够，溢价也是可以接受的了。对于其他移动互联网C端的创业者，目标要想的很清晰：

1. 足够了解X的痛点
2. 教育并占住用户对X和品牌的认知，牢牢绑定
3. 然后全力流量打法即可

用户增长怎么做 - 我在Uber和摩拜的实战经验

这篇文章里，我大致整理自己过去在Uber增长团队师从Ed Baker, Andrew Chen等高手，和在摩拜带业务的经历，尽量避免透露任何商业机密的前提下，讲一下现在行业内的思路。篇幅很长，分成以下四个小节：

1. 用户增长（Growth）是什么？ 
2. 爆发期公司怎么做的？（摩拜例子） 
3. 成熟公司的体系是什么样的？（Uber例子）
4.  从零到一怎么办？

过去一年有许多朋友给我讲他们的创业点子，问我后互联网创业年代还能做点什么。我总是说，2017年是线上流量价格到了临界点的时刻，现在创业必须符合这两条其中之一：

• a. 要么在每个用户身上可以榨取很高的价值（High LTV，比如现金贷、大游戏）
• b. 要么有一种获客渠道便宜到几乎不要钱（Low CAC）

如果找不到单元经济合理的变现方法，或者没有一个独特的获客渠道，就不要轻易辞职、海归，互联网行业的未来属于巨头（TATBMD排名分先后），不属于创业者。

举个例子，一个朋友拿了徐小平的天使投资做技能付费平台（对标Thumbtack），做的非常精致，运营的很好，但是获取一个有效用户要将近100块人民币，也做不出什么自然量，去年就收摊了。类似的，策略类大游戏现在头条上一个下载激活（CPA）要120块，贵的让人怀疑人生。

这就是为什么大家刷头条，看到的广告几乎都是氪金手游（贪玩蓝月、楚留香）、英语培训和二手车了。无一例外都是符合我说的条件a，来一个用户就能狠狠的赚一笔，所以可以花得起高价直接买广告。

摩拜和ofo两家公司，为什么2017年能起来，符合条件b，实际上两家公司几乎不打信息流广告和应用商店效果广告，绝大部分的有效获客都来自于地铁口、公交站、马路边的车身二维码。因此，两家公司都大量打地铁站内、公交站牌广告，来增强主获客渠道，让用户从地铁出来的时候选择自己家而不是友商。

后移动互联网时代，最重要的生产资料就是流量和资本，技术和产品本身已经很难形成壁垒（比如AI、VR/AR、区块链）。参看抖音和Muse，两家产品长得一模一样，单元数据（获客单价、时长留存）差几倍，一段时间以后用户数差上千倍。虽然抖音是抄袭的Muse（http://Musical.ly），但是徒弟完胜。果不其然，11月的时候头条（抖音的母公司）收购http://Musical.ly，后者是典型的打不过只好委身巨头，幸好海外用户数够大，价钱不差。

各位读者可能会问，这像素级抄袭的产品居然数据差别这么大？这就是接地气的高手团队和不入流或不接地气的团队的差距了。这个年代，拥有一个靠谱的增长团队和增长方法论非常关键。这篇文章里，我大致整理过去在Uber增长团队师从Ed Baker, Andrew Chen等高手的领悟，和在摩拜带业务的经历，讲一下现在行业内的思路。

“增长”是什么？

增长（Growth）指的是用程序员的思维做大众互联网产品的市场营销（Marketing）。第一波互联网公司雇佣的是传统的广告公司和市场总监，2000年超级碗的广告有多一半来自硅谷，后来泡沫的时候几乎都倒闭了。马云2003年推广淘宝的时候，一开始也是用电视广告、纸媒和户外广告。

传统广告行业有一句名言：“我知道这条广告有50%是浪费的，但我永远不知道是哪50%”。逐渐地，大家发现互联网产品可以用新的方法来做，让工程师担纲，用产品迭代、AB测试这些思维来减少浪费，提高转化率，杜绝“自嗨广告”。国内管这个叫流量打法。慢慢大家都醒悟过来，开掉自己曾经的市场总监，招来替代他们的都是产品经理、产品运营和程序员了。

爆发期公司怎么做？（摩拜例子）

我在摩拜经历了从每天300万到每天2500万单的时期。在爆发期之前，创始团队已经找到了一条通顺的获客渠道：地铁口扫自行车车身二维码注册。一直到我离开摩拜，这条获客渠道仍然是最大、最有效的新用户来源。凭借299元的押金和一车多押，摩拜做到了一个神奇的正向现金流模式：

每辆车成本 < 押金*每辆车押金人数

获客还能得到正向的现金流！这等好事，每个互联网人梦里都要笑醒了。也因此红杉高岭腾讯等老油条投资机构纷纷入场。

既然验证了单元经济，第二步就是一边扩大经营、一边提高效率。于是我们不断地增加投车数量，同时着手提高激活转化率。

新用户注册流程里，我们用 http://Growing.io看每个页面的流失漏斗。看明白以后，决定砍掉了引导页，把之前四步的手机验证、押金、身份证、邀请改成三步。押金放在身份证验证之前是一个非常妙的设计：对用户来说，几百块押金都交了，隐私还算啥？所以这一步转化率非常高。

刚才说的都是已经安装好app的情况。放在实际的使用场景来看，转化率影响更大的步骤是下载安装。都在户外，流量不富裕，看到跳转app store，很多人就关闭了页面。于是摩拜第一个做出了微信小程序，并且在小程序里复刻了改版的新用户流程，转化率进一步飙升。这个渠道有多夸张呢？有半年的时间里，腾讯告诉我们，小程序上所有量超过50%来自摩拜。

优化了获客和激活，该提升留存和活跃了。竞争对手很多很强，我们首要的目标是市场份额。Uber上海GM出身的王晓峰对垒前Uber北西区RGM张严琪，Uber总部海归的杨毓杰对阵Uber总部海归的陈为，摩拜和Ofo都是有经验的老兵。2017年我们都见识到了老兵怎么打补贴大战：训练有素、招招到肉、烧钱不眨眼。这段爆发期，我们总结起来一共做了这些事情：

冲返 - 免费日 - 红包车 – 裂变免费日 – 彩蛋车 – 宝箱车 - 红包车v2 – 会员 – 月卡 – 月卡v2 – 红包车v3 – 月卡v3

Ofo也基本上类似，中间Ofo比我们多尝试了GXGY，但是效果一般。

这些招式，“人人都是产品经理”网站上有个大学生总结的特别好，可以读一下摩拜单车运营策略的复盘及思考。

打到现在，两边谁也没能奈何得了对方，倒是打死了一片小玩家，Bluegogo小蓝单车的车虽然好骑，但是产品增长做不起来，在这个年代酒香也怕巷子深。

总结一下，摩拜做的事情基本上符合AARRR模型，找到了一个好的获客模型（Acquisition），用各种办法提高激活（Activation），然后用产品矩阵来做留存（Retention）、活跃（Engagement）和好友推荐（Referral）。由于技术门槛太低，竞争过于激烈，直接略过了AARRR里的营业额（Revenue）这一步，我认为是非常合理的。在这种风口上，只有猛踩油门抢到市场份额进一步拿融资、傍巨头，仗没打完绝对不能贸然做营收。

讲个小插曲，这一仗里，速度、执行力，极为重要。两家在2016年底都是很差的代码架构，2017年只能拖着技术债拼刺刀。两家都保持了一段时间一周一更，但是宕机太厉害，员工加班不像话，我跟Ofo的CTO喝早茶的时候聊起来，都觉得苦的不行。后来实在抗不下去，两家都默契的改成两周一更，有空还还技术债（technical debt），摩拜也有机会做了一个重构（用Kotlin重写了安卓端），上线了我和刘尧心心念念的曼哈顿项目（核心UX/UI大改版），摩拜的客户端也拿到了豌豆荚的2017设计奖。

成熟公司的体系是什么样的？（Uber例子）

我之前在Uber总部的增长部门写代码，一开始做用户活跃（Engagement），后来主导了忠诚度计划（Loyalty Program）。我们部门的总监Andrew Chen是个网红，笔耕不辍十几年写增长怎么做，精益创业（The Lean Startup）的作者Eric Ries说他的博客是“One of the best entrepreneurship blogs of all time”。当时卡兰尼克为了挖他进Uber不惜把他失败的公司直接收购了。他因为自己博客写的好，早年间结识了Marc Andreessen。17年卡兰尼克被内斗出局，大家都很郁闷，上个月，Andrew离开Uber加入硅谷如日中天的新秀风投公司a16z做投资合伙人。他讲过一个特别好的点：

- 所有增长招式都越用越滥、效果越来越差（law ofshitty clickthrough rates）

因此有效的方法每个人都藏私，凡是写到博客里的招式，都已经过时、不太好用了。那么整体来说，增长部门不能依靠一个两个奇淫技巧，而必须有一套成体系成建制地发现、验证、推广新技巧的方法论。

我加入Uber的时候，刚刚开始做改组（re-org），把曾经按照工种划分的企业架构打散，做一个一个独立的业务部，里面有一整套产品、前端、后端、运营、数据。我本来打算跟随我的LinkedIn老板进入移动组，没想到直接分进了增长部门，在杨骥手下干活。（杨骥后来去了瓜子二手车做高级总监兼增长部老大）。其实这次改组是Facebook来的Ed Baker主导的。后面又有过好几次改组，但是总体上，我们的增长部分成这样四个小分队：

拉新、激活、活跃、留存

Andrew来了以后一看，缺了邀请好友，于是加了一个组

1. 拉新（Acquisition）
2. 激活（Activation）
3. 活跃（Engagement）
4. 留存（Retention）
5. 邀请（Referral）

我们详细讲讲每个部门的KPI、做了什么尝试，有什么技巧。

获客Acquisition:

留存Retention:

 

活跃Engagement:

从零到一怎么办？

成熟公司和初创企业最大的不同是，初创企业不知道自己是否找到了Product/Market Fit（PMF），也没有一个很清晰的获客管道。核心在于，打造这个增长的风火轮（Growth
flying wheel，参考David Sachs画的）。

读过精益创业的人都知道，初创公司有且只有一种死法：钱花完了。现阶段，如果找到了PMF，增长势头做起来，热钱一定是疯狂来找你。所以说，幸福的公司有各式各样的幸福，不幸的公司都是一样的不幸：

- 钱花完了，还没找到真需求和源源不断的增长。

不增长，是创业公司的魔咒，只要不增长，用户基数就会萎缩，慢慢的就越来越惨淡，参照人人网、聚美优品。反观腾讯、Facebook，都做到10亿日活，还再涨，仿佛没有尽头。

找真需求这个方面实在太宏大，完全值得再写一篇文章。这篇主要针对增长。我们如何能够在钱花完之前找到源源不断的增长呢？老生常谈的80-20法则和Andrew Chen的越用越烂法则。

80-20法则是说，每个时期，每个产品的80%的获客都来源于同一渠道。越用越烂法则是说，如果找到了一个很高效的渠道，千万不能高枕无忧，好日子只能过3个月到3年，很快就失效了。

这两个法则，一定要配合创业公司的资金链来实践。创业公司太缺钱，每一分钱都要掰成两半花。分三步：

1. 广撒网，把所有可能的获客方法用最低的成本去尝试（不要超过几万块钱），得到现阶段靠谱的那个金水管。
2. 把金水管开到最大，同时把周围的银水管也打开。
3. 金水管快要用坏之前，重复前两步

创意很重要，顺应产品特性（Synergy）很重要，之前最有效的方式是裂变红包（拼多多、滴滴、摩拜），邀请得券GXGY（滴滴）；新办法层出不穷。记住，好办法一定是用得少的。

另外，程浩前一段讲，所有成功的创业公司都蹭到了一波红利，所以三部曲一定是按照时代来做，当年Zynga可以靠Facebook红利起家，2010年Uber可以靠移动互联网红利起家，去年拼多多可以靠微信红利起家，但是成熟平台的红利基本上被蹭完了，金水管一定在新平台。

结语

以上是我从三个层次总结的增长怎么做：初创、爆发期、成熟期。总的来说就是初创期尽量节俭的找到适合自己产品的三板斧，然后逐渐过渡到成熟期的一整套体系。

我是MetaApp联合创始人周喆吾，从Uber和摩拜出来之后在做一个让人无比激动，可以改变整个移动互联网行业格局的事情，欢迎跟我交流。我的合伙人非常牛，团队已经拿到顶级风投。我们在招产品经理、产品运营主管和安卓工程师。经验不限学历不限，简历可以发到hr@appshahe.com 还可以推荐好友，入职成功给推荐人现金。

References：

Understanding Uber: Driver Growth Loop http://ayeshamascarenhas.tumblr.com/post/141532139520/understanding-uber-driver-growth-loop

Stefan Benndorf: 5 steps to grow your app user base

https://marketingland.com/5-steps-grow-app-user-base-lifted-uber-playbook-221812

Andrew Chen: How to build a billion dollar digital
marketplace

http://andrewchen.co/how-to-build-a-billion-dollar-digital-marketplace-examples-from-uber-ebay-craigslist-and-more/

Andrew Chen:

Startups and big cos should approach growth differently (Video)

“互联网投行化”的警示

1.     什么是“互联网投行化”？

2.     为什么“互联网投行化”很有毒？

3.     互联网从业者应该何去何从？

去年校招，我带队去北邮宣讲，整个大阶梯教室坐满人，活动结束收到了六百多份简历。没想到，里面居然多一半都不是北邮的，而是周边二本院校的，还有从几百公里外坐火车过来的。后来问HR，她告诉我我们网申系统已经收到了9000多份简历，现在除了211、985或者全球排100的海外院校毕业，基本上就都过滤掉了。

听了这话，我心中一寒。

曾经的互联网行业，英雄不问出处。美图蔡文胜、魅族黄章、汽车之家李想，Hao123李兴平，都是大学没毕业的草莽英雄。如今，互联网行业越来越像投资银行了。我的合伙人最近讲了一个词，叫“互联网投行化”，我觉得特别恐怖。在硅谷的时候，有个同事跳槽去华尔街，大家纷纷说，他去投奔“黑暗面”（the dark side）了。因为投行有着极长的工作时间，没有太多创新，精英们互相排挤倾碾，时有过劳死和抑郁症跳楼的，所以臭名昭著。

什么是互联网公司投行化？

在外界看来，投资银行的职位非常光鲜。出入五星级酒店，专车头等舱，高薪高地位。殊不知，这些待遇都是给予这个职位的，而不是给这个人的。一个投行从业者如果离开自己的岗位，很快就发现物质上极不适应，毕竟由奢入俭难。我曾经写过一篇文章，《一个追求奢侈生活成瘾者的忏悔书》，讲的就是这件事。但是总有一波又一波的优秀大学生立志想要挤进去，看看Wall Street Oasis论坛就可见一斑。这个论坛里总有“月经帖”：我是康奈尔的学生，大一参加了高盛的杰出大学生项目，大二有大摩的S&T（摩根斯坦利销售和交易部）实习，大三在美林的IBD（投行部），大四能不能进BB IBD（Bulge Bracket/大型投资银行的投行部）？一茬一茬的学生们拼尽全力挤过独木桥。我们管这类人，叫“精致的利己主义者和常青藤的绵羊”。

互联网行业如今也是极为类似，看看中国的脉脉和美国的买买提就知道了，“985硕士毕业新浪5年，能不能拿到阿里P7？”，“LeetCode刷了两遍，能不能进谷歌？”，“FB E4 250k是不是被low ball了？”全都是行业内黑话，从业者们在乎的是论资排辈，挤过独木桥入行了笑嘻嘻，年终奖不够高就跳槽，看了别人的工资条那真是妒火中烧。夏虫不可语冰，没有经历过2000年的互联网泡沫，没有经历过2008年的金融危机，这些年轻人心比天高，沉迷在傲慢与偏见的“现实扭曲力场”中，完全不知道自己在一条危险的道路上走下去。

“互联网投行化”很有毒

为什么说这是一条危险的道路？因为凡是不实事求是、脚踏实地，而靠着自己的简历和行业供小于求的短期现状而站上枝头的，都不长久。五年前我在耶鲁的时候，发现只要是耶鲁计算机系的学生，不管技术水平怎么样，都可以得到甲骨文公司十几万美金年薪的Offer。加入了甲骨文的师兄告诉我，公司招名校生是为了撑门面，他们只需要维护八十年代的老代码，一周工作不到十个小时就好了，名副其实的“钱多事少离家近”。我当时心想：这也行？

好景不长，三年后，甲骨文宣布关闭SPARC项目，裁撤了整个部门2000多人，包括我的师兄。那时候我明白，靠名校光环出来“混”，总是要还的。

后来我转换角色，开始做管理者，后来又创业，变得更加警惕互联网投行化了。因为这种趋势让一波又一波的好学生当“精致的绵羊”，注重事物的表面：薪酬、待遇、办公室政治，而忽略了事物的本质：创造价值，服务社会。被驯化的绵羊们抬头发现，自己已经丧失了打猎的能力，再也不可能主动离开动物园了。同学在高盛的上级，14年工龄，官至董事总经理，说开除就开除，中年失业，无比迷茫。

投行从业者绝望的地方在于，如果失业，几乎完全没机会自己创业，连成立一家精品投行都难如上青天。现在的顶级企业，基本上都是一百多年前创立的。

注：大型投行的成立年代

互联网从业者应该何去何从？

各位读到这里可能会反驳：互联网行业风起云涌，不会说以后没有创业机会吧？其实创业机会也是越来越少的。尤其是在行业里戴上月薪三万的“金手铐”之后，大家纷纷贷款买房买车，再也不敢辞职了。大趋势来说，互联网公司头部化越来越明显，沙丘路上有人说 “科技创业的时代已经终结”，美国科技界终究会被谷歌、Facebook、亚马逊、微软以及苹果这五巨头所支配，而中国则是阿里、腾讯、头条、百度、美团、滴滴的天下。除非有可确认的、万亿级的、小开发者可以参与的技术浪潮（AI、区块链、VR/AR都不满足一条或多条），新的创业公司，只需要参照医药和包装食品行业的发展规律，就可以知道自己的未来：要么死，要么贱卖给巨头。

我女朋友就职于辉瑞制药，这个行业创业成本极高。在顶级制药巨头中，10 家里面就有 8 家的创办史超过了 100 年，新公司最好的归宿就是卖给辉瑞、礼来。

医药企业成立年代：

再看包装食品，可口可乐、百事、玛氏、雀巢，一百多年的并购演变，巨头力量之集中，简直让新公司无路可走。

包装食品公司成立年代：

虽然趋势如此，张一鸣毕竟是从BAT的“打头办”夹缝中跑了出来，北京深圳杭州毕竟还有完整的创投生态系统，在2018年这个时间点看，门还没关死，还有一线机会。但是在互联网这扇仅存的窄门极速关闭的时候，如果还没有意识到，那么阶级固化很快将完成，我们将永远沦为资本的苦工。

办公室里之前有两本书，《投行人生》和《创业维艰》，读了一下之后，我们一致同意把《投行人生》打成禁书，藏起来一定不能毒害大家。

让我们不被巨头们光鲜的职位所蒙蔽，埋头赶路，在末世中最后努力奔跑。

 

Reference：

《虽然技术创业公司不断涌现，但属于他们的黄金时代已经终结》Theo DeepTech深科技